Matthias Magnor übernimmt am 1. Januar 2025 die Position des Vorstandsvorsitzenden der BLG Logistics Group. Er tritt damit die Nachfolge von Frank Dreeke an, der in den Ruhestand geht. Im Gespräch mit der DVZ gibt Magnor Einblicke in den Ausbau der Geschäftstätigkeit, die wirtschaftlichen Perspektiven in der automobilen Kontraktlogistik und die Internationalisierung des Unternehmens.

Die chinesische Automobilindustrie investiert massiv in Elektromobilität. Matthias Magnor, designierter CEO der BLG Logistics Group, ist beeindruckt von der dortigen Entwicklung. Die asiatischen Automobilhersteller hätten viel von der deutschen Industrie gelernt und sie mittlerweile überholt. Das hat auch Folgen für den Bremer Logistikdienstleister.

DVZ: Herr Magnor, es sind keine drei Monate mehr, dann treten Sie die Nachfolge von Frank Dreeke an. Sind Sie aufgeregt?
Matthias Magnor: Natürlich bin ich aufgeregt, das gehört dazu. Ich habe es mal mit einem Sprung vom Zehn Meter-Brett verglichen – man ist entschlossen, steht oben und muss springen. Es ist eine Mischung aus Vorfreude und Respekt vor der Aufgabe, die eine gesunde Anspannung erzeugt. Zum Glück war die Übergabe bisher ein kontrollierter und gut geplanter Prozess. Frank Dreeke gibt viele seiner Kontakte weiter, was sehr, sehr hilfreich ist. Gleichzeitig läuft das operative Geschäft natürlich weiter.

Wie gut sind Sie auf GXO zu sprechen?
Sie spielen auf den Verlust des Tchibo-Geschäfts an. Das war sicherlich schmerzlich, zumal die Geschäftsbeziehung über 20 Jahre bestand und Tchibo ein wichtiger Kunde in der Kontraktlogistik war. Aber solche Entscheidungen gehören zum Geschäft. Es war eine nüchterne, kaufmännische Entscheidung, die von beiden Seiten getroffen wurde. Natürlich bedauern wir das, aber gleichzeitig konnten wir neue, spannende Projekte gewinnen, die uns weiter nach vorne bringen.

Können Sie uns ein Beispiel für neue Projekte nennen, die diesen Verlust kompensieren?
Wir haben unter anderem kürzlich einen Großauftrag von einem deutschen Kosmetikhersteller erhalten. Wir übernehmen für ihn die Entsorgung der Produktion und die Distribution im Raum Leipzig. Dieses Projekt reduziert unsere Abhängigkeit von der Automobilindustrie und stärkt unser Portfolio. Außerdem konnten wir die Produktionslogistik von Mercedes-Benz in Düsseldorf für die Sprinter-Produktion gewinnen. Weitere neue Aufträge kommen von Siemens, unter anderem für die Turbinenmontage in Bremerhaven sowie für neue Projekte in Berlin und Nordrhein-Westfalen.

Welches Volumen hat das Geschäft mit dem Kosmetikhersteller?
Details kann ich aktuell nicht nennen. Wir werden eine dreistellige Zahl von Mitarbeitern beschäftigen.

Wann geht es los?
Der Go-live ist für Anfang 2027 geplant. Bis dahin entwickeln wir dieses hochkomplexe Projekt zusammen mit unserem Kunden.

Übernimmt die BLG auch das E-Commerce-Fulfillment?
E-Commerce ist im Moment nicht Teil der Abwicklung. Aber auch das ist ja eine Möglichkeit, die sich in Zukunft noch entwickeln könnte.

Mercedes-Benz ist schon länger Kunde der BLG. Welchen Umfang hat das Neugeschäft in Düsseldorf?
Durchschnittlich werden hier über 100 Mitarbeiter beschäftigt sein.

Die deutsche Automobilindustrie ist in einer schwierigen Lage. Wie schätzen Sie die Situation ein, vor allem im Vergleich zur Konkurrenz aus China?
Die Automobilindustrie steht derzeit vor großen Herausforderungen, das ist unbestritten. Ich war vor kurzem in Shenzhen bei BYD, und es ist wirklich beeindruckend, was dort entstanden ist. Die chinesischen Autobauer haben viel von der deutschen Industrie gelernt und sind jetzt in einer Situation, in der der Schüler den Meister überholt hat. Und das ist nicht unbedingt überheblich zu verstehen, sondern im Sinne eines gesunden Selbstbewusstseins. Diese Entwicklung zeigt sich auch in den rückläufigen Exportzahlen von Premiumfahrzeugen nach China. Die Folgen für uns sind tiefgreifend. In der Kontrakt- und Produktionslogistik und auch im CKD-Bereich gehen die Volumina massiv zurück. Da reden wir nicht von 10 oder 15 Prozent, sondern eher von 25, 30 oder sogar 35 Prozent Rückgang. Das ist natürlich eine Herausforderung, so etwas mit einer bestehenden Mannschaft gut zu managen.

Wie kann das gelingen?
Wir versuchen, die Abhängigkeit von der Automobilindustrie zu verringern, indem wir neue Kunden in anderen Segmenten gewinnen. Dies ist nicht nur eine Herausforderung für uns, sondern für die gesamte Logistikbranche. An einigen Standorten, vor allem in der Kontraktlogistik und beim Hafenumschlag und Hinterlandtransport, sind wir stark von der Automobilindustrie abhängig. Das können wir aber durch Exporte und Importe – zum Beispiel aus Korea, Japan und den internationalen Werken der deutschen OEMs – ein Stück weit ausgleichen. Chinesische Automobilhersteller spielen in unserem Portfolio in Bremerhaven bisher nur eine geringe Rolle, sie machen etwa 5 Prozent aus. Auch wenn es Anfang des Jahres hieß, ein „chinesischer Tsunami“ werde den Markt mit Elektrofahrzeugen überschwemmen, hat sich das so schnell nicht bewahrheitet. Dennoch treiben die Chinesen ihre Expansion weiter intensiv voran.

Bei Elektrofahrzeugen herrscht in Deutschland allerdings noch Zurückhaltung bei den Verbrauchern.
Die Elektrofahrzeuge müssen natürlich auch verkauft werden, und da hat die kurzfristige Streichung der Förderung nicht geholfen. Solche Entscheidungen erschweren die Planung für viele Käufer. Hinzu kommt das unzureichende Netz an Ladestationen. Das hat auch mich davon abgehalten, ein reines E-Auto zu kaufen. Stattdessen fahre ich ein Hybridauto. Dennoch bin ich zuversichtlich, dass Elektrofahrzeuge in den nächsten zehn Jahren einen signifikanten Marktanteil erreichen werden.

Die Kontraktlogistik ist eng mit der Automobilindustrie verbunden. Wie stark ist die BLG von diesem Sektor abhängig?
Wir haben vor etwa zwei Jahren eine strategische Zellteilung vorgenommen. Das heißt, wir haben die Automobillogistik von der restlichen Industrie- und Handelslogistik getrennt. So können wir uns besser auf andere Bereiche konzentrieren, insbesondere auf Unternehmen, die die Energiewende unterstützen.

Erwarten Sie eine Konsolidierung in der automobilen Kontraktlogistik in Deutschland?
Ja, denn ich glaube nicht, dass dieser Markt in Zukunft noch wachsen wird. Elektrofahrzeuge bestehen aus deutlich weniger Teilen als Verbrennerfahrzeuge, was den logistischen Aufwand reduziert. Außerdem wird die Produktion zunehmend in Osteuropa stattfinden. Das ist ein Trend, den wir schon länger beobachten und dem wir auch folgen.

Wie wollen Sie als künftiger CEO die BLG strategisch aufstellen?
Mit unseren drei Geschäftsbereichen Kontrakt-, Automobil- und Containerlogistik sind wir gut aufgestellt. Aber wir müssen flexibel bleiben und uns auf neue Marktanforderungen einstellen. Ein spannendes Feld ist zum Beispiel Carbon Capture (CO2-Abscheidung und unterirdische Speicherung, Anm. d. Red.). Ein Kunde von uns in Mülheim an der Ruhr produziert Carbon-Capture-Pipelines, die einmal quer durch die Nordsee verlegt werden sollen. Wir schlagen die Rohre hier im Neustädter Hafen in Bremen um. Aber ich bin vorsichtig, hier eine zu starke Fokussierung anzustreben. Die Erfahrung zeigt, dass Prognosen oft von der Realität abweichen, wie wir zum Beispiel bei der Batterielogistik gesehen haben. Dennoch wollen wir in zukunftsträchtige Bereiche investieren und uns mit weniger konjunkturabhängigen Geschäften absichern

Sehen Sie zu große Abhängigkeiten als eine Schwäche der BLG in der Vergangenheit?
Nein, das würde ich nicht als Schwäche bezeichnen. Es ist immer leicht, im Nachhinein zu sagen, was man hätte anders machen sollen. Niemand konnte die aktuelle Konjunkturschwäche der Automobilindustrie wirklich vorhersehen. Wir haben aber in den letzten zweieinhalb Jahren intensiv daran gearbeitet, unser Produktportfolio zu verbreitern und damit die Abhängigkeit von der Automobilindustrie zu reduzieren.

Wie groß war denn die Abhängigkeit von der Automobilbranche, und was ist dann der Zielwert für die Reduzierung?
Wir haben drei relativ gleichwertige Geschäftsbereiche, von denen der Bereich Automobile mit einem Umsatz von 600 Millionen Euro vollständig von der Automobilindustrie abhängig ist. Ähnlich sieht es bei der Kontraktlogistik aus, die ebenfalls rund 600 Millionen Euro Umsatz macht, davon rund 200 Millionen direkt mit der Automobilindustrie. Das ist schon eine recht hohe Abhängigkeit.

Welche Branchen werden denn jetzt besonders als Alternativen in den Blick genommen?
Konsumgüter sind für uns ein sehr spannender Bereich. Gerade im Bereich der hochwertigen Konsumgüter ist die Preissensibilität nicht so hoch, und wir freuen uns, den vorgenannten namhaften Kosmetikkunden gewonnen zu haben. Diesen Bereich wollen wir weiter ausbauen. Darüber hinaus können wir gerade in Branchen, die die Energiewende unterstützen, unsere technische Kompetenz voll einbringen. Sei es in der Rohrproduktion oder bei Projekten im Energiebereich – hier können wir unsere Kompetenzen optimal einsetzen und einen wichtigen Beitrag leisten. Im Bereich Automobile müssen wir internationaler werden. Unsere Kundenstruktur hat sich stark verändert. Wo früher fast ausschließlich deutsche OEMs im Fokus standen, sehen wir heute einen wachsenden Anteil asiatischer Hersteller. Deshalb müssen wir unsere Vertriebsaktivitäten globaler aufstellen.

Wie gehen Sie mit den geopolitischen Unsicherheiten um, die mit einer stärkeren Internationalisierung einhergehen?
Natürlich ist das eine Herausforderung. Die Abhängigkeit der deutschen Wirtschaft von China ist enorm. Auch wenn politisch viel von „Abkopplung“ gesprochen wird, ist es schwer vorstellbar, dass sich die Sourcing-Strukturen drastisch ändern werden – es sei denn, es kommt zu gravierenden geopolitischen Ereignissen. Solange dies nicht der Fall ist, wird China ein wichtiger Handelspartner bleiben.

Welche Rolle spielt China in der Internationalisierungsstrategie der BLG?
China ist derzeit kein Markt, in dem wir groß expandieren. Wir haben uns bewusst auf andere Regionen konzentriert, in denen wir besser Fuß fassen können. Ein Beispiel ist Osteuropa. In Ländern wie Polen und Ungarn, in denen die Automobilindustrie stark wächst, sehen wir großes Potenzial. Auch die Türkei ist für uns strategisch wichtig. Aus Märkten wie Indien und Malaysia haben wir uns in den letzten Jahren zurückgezogen, weil unsere Aktivitäten dort nicht die notwendige Größe erreicht haben, um wirklich wettbewerbsfähig zu sein. Es ist immer wichtig, die eigenen Ressourcen klug einzusetzen, und das heißt für uns, sich auf geografische Märkte zu konzentrieren, in denen wir nachhaltig wachsen können.

Was macht Osteuropa für die BLG so attraktiv?
Osteuropa ist eine Wachstumsregion, insbesondere durch den Ausbau der Automobilproduktion. Polen entwickelt sich für uns sehr positiv, und wir planen, unsere Aktivitäten in Ungarn und eventuell Rumänien auszubauen. Das Besondere an diesen Märkten ist, dass wir dort nicht bei null anfangen. Wir arbeiten bereits mit bestehenden Kunden, insbesondere aus der Automobilindustrie, die in diese Regionen expandieren, zusammen und können auf diesen Beziehungen aufbauen. Das schafft Synergien und erleichtert uns den Einstieg. Wir beschränken uns aber nicht auf die Automobilindustrie. Unser Ziel ist es, ein breites Portfolio an Dienstleistungen anzubieten, um flexibler auf Marktveränderungen reagieren zu können. Und wir sind in der Ukraine präsent und wollen uns auch nicht zurückziehen.

Um nach einem Ende des Krieges mit als erstes Unternehmen am Wiederaufbau mitzuwirken?
Genau, die Ukraine wird nach dem Krieg einen enormen Wiederaufbaubedarf haben, vor allem in der Infrastruktur. Wir sind bereits vor Ort und wollen unsere Präsenz weiter ausbauen. Gerade Unternehmen, die im Bereich der Energieinfrastruktur tätig sind, werden eine Schlüsselrolle spielen. Hier sehen wir große Chancen für die BLG.

Wie sieht der aktuelle Geschäftsbetrieb in der Ukraine aus?
Das ist wirklich eine Ausnahmesituation. Trotz des Krieges laufen viele unserer Aktivitäten weiter, wenn auch unter sehr schwierigen Bedingungen. Unsere Teams vor Ort leisten hervorragende Arbeit, auch wenn der Alltag oft surreal erscheint. Es gibt Luftangriffe, die Menschen suchen Schutz und kehren dann wieder an ihre Arbeitsplätze zurück. Die Widerstandskraft der Menschen ist beeindruckend.

Wie bewerten Sie die Chancen auf dem US-amerikanischen Markt, insbesondere vor dem Hintergrund der Präsidentschaftswahl und den Veränderungen, die deren Ausgang möglicherweise mit sich bringt?
Wo ist die Kristallkugel? Das kann ich wirklich nicht sagen. Durch das Inflationsbekämpfungsgesetz und andere Regierungsprogramme wird derzeit viel Geld in den USA investiert. Es gibt jetzt eine Art Sonderkonjunktur, und ich hoffe, dass sie anhält. Die USA haben in den vergangenen Jahren immer wieder gezeigt, dass sie für Überraschungen gut sind. Ich glaube, dass es vor dem Hintergrund einer möglichen Wahl von Trump sicherlich hilfreich und gut ist, vor Ort und im Land zu sein.

Unternehmen wie die DHL Group haben ambitionierte Wachstumsziele. Wie sehen die bei der BLG aus?
Wir haben uns ehrgeizige Ziele gesetzt und sind auf einem guten Weg. Vor allem an unseren Automobillogistik-Standorten und in den Häfen sehen wir in den nächsten Jahren und Jahrzehnten erheblichen Investitionsbedarf. Allein die Automatisierung und Digitalisierung eines Schiffsliegeplatzes wird rund 500 Millionen Euro kosten. Diese Investitionen müssen erwirtschaftet werden. Entscheidend ist, dass sowohl das Land Bremen als auch der Bund ihrer Verantwortung gerecht werden und die notwendige Infrastruktur bereitstellen, zum Beispiel durch Projekte wie die Weservertiefung. Ohne diese Maßnahmen wird es für uns schwierig, in die Suprastruktur zu investieren, da die heutigen Anlagen nicht für die höheren und schwereren Containerbrücken ausgelegt sind. Hier ist das Zusammenspiel von Bund, Land und Wirtschaft gefragt.

Könnte die Schenker Übernahme durch DSV der BLG in der Kontraktlogistik zugutekommen?
Im Vorfeld gab es viel Unruhe und Verunsicherung, vor allem bei den handelnden Personen und einigen Kunden. Nachdem der Verkauf nun offiziell ist, herrscht eher eine abwartende Haltung. DSV wird die Integration wie gewohnt sehr zügig vorantreiben. Wir müssen abwarten, was die Kunden dazu sagen und ob sie sich bei DSV wohlfühlen. Logistik ist ein People’s Business, persönliche Beziehungen sind oft entscheidend. Wenn Schlüsselpersonen wegfallen, könnten Kunden über einen Wechsel nachdenken. Wir sind agil und nah genug am Markt, um die Chancen zu nutzen, die sich daraus ergeben.

Die drei Standbeine der BLG haben einen relativ stabilen Umsatzanteil. Wird sich das über die Jahre weiterhin so darstellen, werden beispielsweise die 600 Millionen Euro Umsatz im Automobilbereich zu halten sein?
Ja, wir gehen davon aus, dass wir die 600 Millionen Euro im Automobilbereich halten werden. Wir haben in der Vergangenheit versucht, auch in der Spedition Fuß zu fassen, aber das war nur mäßig erfolgreich. Deshalb haben wir uns davon wieder verabschiedet. Wir bleiben klar in der Logistik verankert und prüfen derzeit, wie wir unser Portfolio im Automobilsegment weiter differenzieren können. Hier sehen wir weiteres Wachstumspotenzial.

Wo konkret?
Etwa bei technischen Dienstleistungen. Wir sind bereits stark im klassischen Umschlag- und Transportgeschäft tätig, aber durch veränderte Geschäftsmodelle der OEMs wie Leasing und Flottengeschäft ergeben sich neue Chancen. Fahrzeuge werden zunehmend mehrfach aufbereitet, so dass wir sie auch mehrfach betreuen können. Hier sehe ich großes Potenzial, vor allem, wenn wir alle unsere Leistungsbausteine – von den Seehäfen über die Binnenterminals bis hin zum Schienen- und Straßentransport – zusammenbringen. Da geht noch mehr.